導(dǎo)讀：對于上了一定規(guī)模的企業(yè)來講，內(nèi)部會上很多諸如大大小小的規(guī)模的ERP系統(tǒng)，管理水平一定提高了嗎？客戶痛點一定解決了嗎？其實，未必，真實的情況可能更糟糕。
尷尬的是ERP嗎？其實，應(yīng)該是我們的決策者以及管理者，內(nèi)部管理不成體系，上什么都事與愿違；盡管我們很多AI，LOT等新技術(shù)開始應(yīng)用到企業(yè)管理過程中去。而遠(yuǎn)在60年前德魯克先生的真知灼見仍具有現(xiàn)實意義。
01、ERP實施后時代的新常態(tài)：問題被解決了嗎？
對于許多已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)的公司來說，原本期待實施ERP的諸多好處，比如說銷售提升多少，生產(chǎn)成本降低多少，庫存降低多少，幾年之后，幾乎沒有人還記得有這件事。因為現(xiàn)實的狀況已經(jīng)讓人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，哪還有什么閑工夫回想起當(dāng)年實施ERP系統(tǒng)時的這種承諾？再說，如今許多公司已經(jīng)在熱烈地談?wù)揂I，大數(shù)據(jù)，云計算，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對于MRP, ERP，SCM這些昨日的系統(tǒng)也似乎沒有什么神秘感，恐懼感，更無法體會二十多年前ERP剛剛進(jìn)入中國時許多企業(yè)的困惑與掙扎：不上ERP是等死，上ERP是找死。
不管理想是否豐滿，現(xiàn)實依舊很骨感。在許多公司，上了ERP系統(tǒng)之后，人們早已適應(yīng)了ERP實施后時代的新常態(tài)：沒有啟用完整的MPS或者M(jìn)RP模塊；沒有專業(yè)人員及時更新ERP系統(tǒng)里的許多主數(shù)據(jù)，比如說主物料批量參數(shù)的設(shè)置，安全庫存的設(shè)置，采購提前期的維護(hù)，工藝路線，產(chǎn)能數(shù)據(jù)等等；不準(zhǔn)確甚至過期的采購訂單，生產(chǎn)工單甚至銷售訂單。
在許多公司，大量的生產(chǎn)工單嚴(yán)重拖期，無法正常關(guān)閉；ERP系統(tǒng)里的許多采購訂單根本不能反映真實的交貨狀況，MRP行動報告建議多到無人理睬，無人問津；客戶要求的出貨優(yōu)先順序，ERP系統(tǒng)的未出貨銷售訂單報告也無法準(zhǔn)確反映，只能在系統(tǒng)外的Excel表格里，或者淹沒在大量的電子郵件里。至于繞過ERP系統(tǒng)的線下生產(chǎn)排產(chǎn)，線下需求預(yù)測，也并不少見。
談起這些新常態(tài)的時候，許多人會怪罪ERP系統(tǒng)，因為ERP系統(tǒng)功能不夠強大。在某些情況下，這可能是個重要的原因。不過，在許多使用了主流ERP系統(tǒng)比如說Oracle，SAP的公司，這種情況也依然存在。
02、彼得·德魯克的啟示：問題究其原因在哪？
究竟是什么原因造成了這種ERP實施后時代的新常態(tài)？不重視供應(yīng)鏈計劃，不重視流程，都是重要的原因。不過，最近，在重溫了管理之父彼得·德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》之后，對于這個問題，我有了一種新的解讀視角。
當(dāng)然，在詳細(xì)展開這個新視覺之前，必須做一個簡單的說明。彼得·德魯克先生似乎沒有直接評論過ERP系統(tǒng)。不過，在《卓有成效的管理者》這部經(jīng)典作品中，德魯克對于計算機和決策有很精彩的評論。這給了我一些新的啟示。
那么，具體來說，這種新的視角是什么呢？簡而言之，從執(zhí)行的角度來看，ERP系統(tǒng)的本質(zhì)就是數(shù)據(jù)化管理，程序化執(zhí)行。大家知道，ERP系統(tǒng)是一種基于計算機或者IT技術(shù)的管理信息系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部集成或者外部集成（SCM的概念），包括了許多行業(yè)最佳實踐。重溫德魯克先生的《卓有成效的管理者》，我驚喜地發(fā)現(xiàn)，德魯克先生竟然十分清晰地闡明了以下這個道理。
如果我們不跟計算機溝通，不能以計算機能夠理解的方式告訴這些計算機器如何做事，如何應(yīng)對許多事先預(yù)定的事件或者場景，我們就不能指望計算機（ERP系統(tǒng)）做我們所期待的那些事情，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)所聲明的那些功能。
為什么這么說呢？這究竟是什么意思呢？
彼得·德魯克先生說過，計算機只是一個會計算的傻傻的邏輯機器。這是什么意思呢？彼得·德魯克先生認(rèn)為，計算機是管理者一個強有力的工具。就像錘子或者鉗子，而不像汽車或者鋸子，計算機不能做人做不了的事情。不過，計算機可以幫人做加減計算，絕對比人要快得多。計算機強就強在它是一種邏輯性的機器。它能精確地執(zhí)行計算機程序規(guī)定的指令。這個能力，使得計算機計算快速而且精準(zhǔn)，也讓計算機變成了一個完全的傻瓜，因為邏輯本質(zhì)上是愚蠢的，它只能做那些簡單而明顯的事情。在這一點上，人跟計算機形成了鮮明對比，因為人不是邏輯性的，而是感性的。(引用部分是本人直接翻譯英文版的《卓有成效的管理者》)
那么，計算機和人究竟有什么區(qū)別呢？彼得·德魯克先生舉了一個非常有意思的例子。這是一個關(guān)于區(qū)域銷售經(jīng)理的故事。
區(qū)域銷售經(jīng)理的故事
對于典型的傳統(tǒng)經(jīng)理人來說，通常的庫存和出貨決策，是他們隨機應(yīng)變的最為簡單和普通的場景。一位區(qū)域銷售經(jīng)理知道，當(dāng)然總是不那么準(zhǔn)確，客戶A的工廠通常按照緊湊的生產(chǎn)排產(chǎn)運營，如果他業(yè)已承諾的物料無法及時送達(dá)，客戶A就會遭遇真正的麻煩。這位區(qū)域銷售經(jīng)理也知道，客戶B通常都備有足夠的材料庫存，即使他的公司沒有及時送貨，也應(yīng)該能夠支撐好幾天。這位區(qū)域銷售經(jīng)理還知道，客戶C已經(jīng)對他的公司相當(dāng)不滿，正等著一個借口，好將他公司的采購訂單轉(zhuǎn)到另一家供應(yīng)商。此外，這位區(qū)域銷售經(jīng)理還知道，回到自己的工廠，他可以利用自己跟同事甲或者同事乙的關(guān)系，請他們幫幫忙，對于某個緊缺的物料，搞到更多的供應(yīng)，等等?；谒羞@些經(jīng)驗，這位區(qū)域銷售經(jīng)理就可以根據(jù)不同的情形，隨機應(yīng)變。
計算機對此一無所知，除非通過特殊程序，讓計算機清楚地知道，該區(qū)域銷售經(jīng)理的所作所為就是事實，就是應(yīng)對消費者A或者產(chǎn)品B的公司策略。計算機所能做的，就是根據(jù)事先接收的指令和程序，對于事先預(yù)想的場景或者事件，用事先確定的方式，精準(zhǔn)地應(yīng)對。也就是說，所謂計算機決策，跟游標(biāo)卡尺和現(xiàn)金出納機干的活沒有什么兩樣。計算機能夠做的，就是計算。
讀完這個故事，我們是否感覺似曾相識？
許多企業(yè)經(jīng)理人不就是一直在做這種模糊決策嗎？對于這位區(qū)域銷售經(jīng)理的所作所為，計算機能夠做到嗎，ERP系統(tǒng)能夠做到嗎，如果能夠做到，需要給ERP系統(tǒng)怎樣的指令和程序，ERP系統(tǒng)才能做到？讓我們暫且放一放，看看德魯克是如何進(jìn)一步說明計算機不同的行為方式和行為特點的。
德魯克論計算機與庫存管理
一旦公司試圖用計算機來控制庫存，公司就應(yīng)該意識到，必須制定策略，制定相應(yīng)的庫存策略。只要公司是這樣應(yīng)對的話，它就會發(fā)現(xiàn)，基本的庫存決策其實并不是庫存決策，這些都是高風(fēng)險的業(yè)務(wù)決策。因為，庫存其實是一種平衡不同風(fēng)險的手段：能否滿足客戶配送和服務(wù)期望的風(fēng)險，能否應(yīng)對生產(chǎn)排產(chǎn)波動和不穩(wěn)定性的風(fēng)險以及相關(guān)成本，購買可能損壞，呆滯或者變質(zhì)的商品所引起的鎖定現(xiàn)金的風(fēng)險和相應(yīng)成本。
看到這里，我不禁驚訝于彼得·德魯克先生知識的淵博，特別是對于庫存管理的洞見。要知道，《卓有成效的管理者》這本書（英文版）出版的時間是1967。近60年過去了，庫存管理的核心，特別是使用ERP系統(tǒng)來控制和管理庫存的核心依然如此。
不過，在我們所探討的主題框架下，這個庫存控制與管理案例的啟示其實很簡單，人才是庫存決策的制定者，如果我們期望計算機能夠嚴(yán)格按照我們制定的庫存策略執(zhí)行下去，只能將這些庫存策略轉(zhuǎn)化成計算機能夠理解的指令和程序（在ERP框架下，這些其實就是用數(shù)據(jù)和算法來執(zhí)行的，比如說，為每一個成品或者零部件設(shè)置補貨策略，或者按庫存補貨，或者按訂單補貨，或者按預(yù)測補貨，補貨的頻率如何，等等）。唯有如此，計算機才能根據(jù)這些指令和程序，精準(zhǔn)地應(yīng)對。
這究竟是什么意思呢？彼得·德魯克先生又舉了一個非常有意思的例子，一個有關(guān)客戶及時送貨率的例子。
德魯克論客戶服務(wù)水平
傳統(tǒng)的陳詞濫調(diào)也幫不了多大的忙。“我們的目標(biāo)就是向90%的客戶提供90%的客戶服務(wù)水平”，這聽起來很精準(zhǔn)。其實，這根本沒有什么意義，如果你試圖將這個承諾轉(zhuǎn)換成計算機能夠理解的一步一步的傻傻的計算機邏輯的話。這個服務(wù)承諾的意思是當(dāng)向我們向所有客戶做出承諾時，10個訂單中9個訂單必須能夠滿足他們的要求，還是意味著針對“我們真正優(yōu)質(zhì)的客戶”，隨時滿足他們所有的訂單需求？所謂的“真正優(yōu)質(zhì)的客戶“又是如何定義的呢？這個服務(wù)承諾是不是意味著針對我們所有的產(chǎn)品，都做這樣的一種相同的服務(wù)承諾，或者只針對我們生產(chǎn)出來的大部分產(chǎn)品？說到那些成百上千的產(chǎn)品，對于我們來說，它們不是很重要。不過，對于那些購買這些產(chǎn)品的客戶來說，他們也許非常重要。對于這種情形，我們是否有相應(yīng)的客戶服務(wù)策略，如果有的話，這些客戶服務(wù)策略又是什么呢？
這個客戶服務(wù)水平的例子明白無誤，非常清晰地展示了計算機的工作邏輯。計算機就是一部基于數(shù)據(jù)工作的機器，所有的指令都必須量化，都必須像數(shù)學(xué)公式一樣精準(zhǔn)無誤，定義清晰，不能有任何歧義，容不得半點模糊。而且，執(zhí)行的過程必須按部就班、符合邏輯。否則，計算機就無法理解，無法執(zhí)行。像前面提到的那位區(qū)域銷售經(jīng)理的模糊決策，計算機是無法做到的（這里不涉及數(shù)學(xué)的模糊決策理論）。
ERP系統(tǒng)的工作方式也是如此。如果我們不向ERP系統(tǒng)提供準(zhǔn)確無誤的信息，比如說，維護(hù)主物料的提前期，批量，安全庫存，及時準(zhǔn)確的庫存信息，還有及時準(zhǔn)確的銷售訂單、采購訂單，生產(chǎn)工單，等等，我們就無法指望ERP系統(tǒng)能夠告訴我們是否能夠滿足某個銷售訂單，或者說何時能夠生產(chǎn)某個產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，在哪里生產(chǎn)，需要生產(chǎn)多長時間，是否有足夠的物料或者產(chǎn)能，如果某個物料短缺，影響是什么，等等。
換句話說，如果許多信息只掌握在公司某些部門，某些人員的腦子里，不告訴ERP系統(tǒng)這些信息，把ERP系統(tǒng)蒙在鼓里，這些信息就只有那少部分人知道，ERP系統(tǒng)怎么能知道呢？正因為如此，ERP系統(tǒng)里的相應(yīng)信息要么陳舊過時，要么不全，要么就根本空白。在這種情況下，我們怎么能指望ERP系統(tǒng)告訴我們要做什么，比如說，如何應(yīng)對客戶需求，或者說如何補貨呢？
說到這里，我們對差強人意的ERP實施后時代的新常態(tài)是不是有了更深刻的理解？有了這種理解，我們是否能夠走出這個新常態(tài)的誤區(qū)，理解應(yīng)用ERP時“數(shù)據(jù)化管理，程序化執(zhí)行”的含義？
順便說一下，所謂的人與計算機（ERP）的溝通，就是各種信息的輸入，比如說主數(shù)據(jù)（包括主物料及其計劃參數(shù)，BOM，供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，客戶主數(shù)據(jù)）的維護(hù)，需求預(yù)測的定期更新，庫存交易的及時進(jìn)行，銷售訂單，采購訂單，生產(chǎn)工單的及時更新調(diào)整，等等。所謂以計算機(ERP)能夠理解的方式告訴這些計算機器如何做事，如何應(yīng)對許多事先預(yù)定的事件或者場景，就是各種決策在ERP系統(tǒng)的落地，比如說庫存策略，采購策略，生產(chǎn)策略，等等。一個典型的這類例子就是在SAP系統(tǒng)里設(shè)置各種計劃策略（planning strategy），或者在SAP系統(tǒng)里設(shè)置MRP的類別（MRP Type）。
有了這種人機互動的數(shù)據(jù)化管理，ERP系統(tǒng)才能夠程序化執(zhí)行。當(dāng)然，系統(tǒng)，流程和組織必須相輔相成，才能真正讓ERP系統(tǒng)發(fā)揮其最大效益。
最后，還是要強調(diào)一下德魯克先生強調(diào)的一個觀點：計算機不會替代人做決策，人才是真正的決策者。所以，德魯克先生才特別做出了如下總結(jié)。
所有這些問題都需要進(jìn)行風(fēng)險性決策，更為重要的是，進(jìn)行原則性決策。除非我們事先做出所有這些庫存決策，計算機是不能控制庫存的。這些都是不確定性決策，許多相關(guān)的信息不可能清晰地定義，并傳送給計算機。
因此，從某種程度上來講，對于計算機或者其他類似的工具來說，如果我們期望他們能夠保持運營的平穩(wěn)運行，或者根據(jù)事前決定的應(yīng)對方式，精確應(yīng)對預(yù)期的事件（不管是在遠(yuǎn)方的地平線上出現(xiàn)的敵對的核導(dǎo)彈，或者是石油精煉工廠里原油的硫磺水平顯示異常），我們就必須提前預(yù)計，周密考慮這些決策，不能臨時拼湊，即興發(fā)揮，不能通過一系列微小的、粗略或者具體的調(diào)整，探索解決的方法，或者用物理學(xué)家的術(shù)語來說，進(jìn)行虛擬決策，而不是實際的決策。這必須是原則性決策。
也許，正是因為ERP系統(tǒng)能夠提供一個平臺，讓精通供應(yīng)鏈管理的卓有成效的管理者能夠進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃，進(jìn)行供應(yīng)鏈決策，把他們的規(guī)劃和決策固化到系統(tǒng)里，ERP系統(tǒng)才能成為個人能力的倍增器，讓ERP系統(tǒng)能夠精準(zhǔn)、快速的計算，按照事先制定的程序或者流程，精準(zhǔn)應(yīng)對許多重復(fù)性的供應(yīng)鏈?zhǔn)录蛘邎鼍啊?/span>
這樣的話，精通供應(yīng)鏈管理的卓有成效的管理者才能從繁雜的內(nèi)部事務(wù)中解放出來，聚焦客戶，放眼整個供應(yīng)鏈，關(guān)注企業(yè)的外部，也就是唯一能夠出結(jié)果的地方。這樣的話，精通供應(yīng)鏈管理的卓有成效的管理者才能少做一些救火，情急智生的事情，多花一些時間進(jìn)行真正的決策。
這樣的話，這些固化在ERP系統(tǒng)里的決策和流程才能轉(zhuǎn)換為日常(routine)，即使沒有多少技能的文員，也可以借助ERP系統(tǒng)高效地應(yīng)對許多在過去，或者在其他企業(yè)需要花費專家大量時間和精力才能處理的事情，甚至是危機，從而真正提升ERP系統(tǒng)的應(yīng)用部署效益，提升組織里所有人的能力，開闊他們的視野，提升他們自發(fā)自動的以客戶為中心的溝通與協(xié)作能力。
也許，體會到這些道理，許多企業(yè)就可能明白，拒絕與ERP系統(tǒng)溝通，拒絕以ERP系統(tǒng)作為核心的管理平臺，滿足于繞道ERP系統(tǒng)，進(jìn)行大量的線下操作，滿足于差強人意的ERP實施后時代的新常態(tài)，是多么的短視，是多么大的浪費。因為，我們拱手放棄了一個讓我們的企業(yè)真正成為個人能力倍增器的機會，放棄了讓企業(yè)成長為一個卓有成效的組織的機會，放棄了一個實現(xiàn)德魯克先生所說的讓平凡的人實現(xiàn)不平凡的績效的機會。
03、總結(jié)：君子不器，善假與物也
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)之后，如果想擺脫差強人意的ERP實施后時代的新常態(tài)，獲得所期望的投資回報，提升企業(yè)的管理水平，就必須從上到下建立以ERP系統(tǒng)作為核心的管理平臺，即使碰到許多跟ERP系統(tǒng)相關(guān)的許多問題，比如說，根據(jù)MRP下達(dá)的采購訂單不能反映企業(yè)真實的供應(yīng)狀況，或者說ERP給出的補貨明顯有誤，一定不能讓企業(yè)里的相關(guān)職能部門比如說采購，計劃等圖一時方便，撇開ERP系統(tǒng)，直接解決問題。因為這些繞開ERP系統(tǒng)的做法雖然說可能更靈活，卻治標(biāo)不治本，更埋下了同樣的問題重復(fù)出現(xiàn)、企業(yè)一直忙于救火的禍根。
更為有效的解決方案就是讓ERP系統(tǒng)以數(shù)據(jù)化管理，程序化執(zhí)行，也就是通過調(diào)整ERP系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置，維護(hù)好主數(shù)據(jù)，不折不扣地執(zhí)行ERP要求的各種流程，比如說MPS(主生產(chǎn)計劃)以及S&OP（銷售與運作流程），讓ERP系統(tǒng)能夠精確執(zhí)行精通供應(yīng)鏈管理的卓有成效的管理者所做的決策，真正提高企業(yè)精細(xì)化管理水平。
這種方法雖然相對耗時，卻標(biāo)本兼治，把企業(yè)在經(jīng)營活動中提煉的標(biāo)準(zhǔn)化流程或者最佳實踐固化到ERP系統(tǒng)里，讓ERP系統(tǒng)成為個人能力的倍增器，企業(yè)發(fā)展的賦能器。
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